Wat te doen met niet-gemotiveerde medewerkers?

Onlangs heb ik een training/workshop verzorgd in het hoge Noorden. Vanwege de lange reistijd en de te verwachten files ben ik een dag eerder al bij het nabijgelegen hotel aangekomen.
Zo kan ik de volgende dag om negen uur fris en vrolijk aan de slag.

teambuilding?


Helaas ben ik blijkbaar een van de weinige aanwezigen die fris en vrolijk is. Als ik binnenkom zijn de beide organisatoren al druk bezig om de sfeer positief te houden. Een groot deel van de deelnemers is niet enthousiast.


Laat ik eerst de situatie schetsen:

De gemeentes worden extra belast met taken die de Rijksoverheid doorschuift. Door deze decentralisatie krijgen de gemeentes steeds meer taken. Dus  is het nodig om de mogelijkheden (en onmogelijkheden) te inventariseren.

denktankZo ook in de Gemeente A. waar ik te gast ben op deze vroege morgen.
De gemeente A. wil deze extra takenlast en de gevolgen hiervan bespreken in een groep direct betrokkenen.
Daarvoor hebben zij een “denktank” opgericht, waar men zich vrijwillig voor heeft kunnen aanmelden.
Deze vrijwilligers zijn vanmorgen voor het eerst samen om kennis te maken met elkaar tijdens een creatieve workshop. De organisatoren hebben gekozen voor een teambuilding-workshop van TeamCreation, het  samen schilderen van een boom.

Bij deze workshop kunnen de deelnemers elkaar leren kennen, er moet veel gecommuniceerd worden, samen gewerkt en het onderling vertrouwen komt aan de orde. Ook het loslaten van eigen ideeën krijgt aandacht. Allemaal onderwerpen die belangrijk zijn voor hun functioneren in de denktank.
Het doel is dus duidelijk.

Maar…………
SlammingDoor1zodra een van de deelnemers in de gaten krijgt dat er creativiteit van haar wordt gevraagd, draait ze zich om zonder zelfs de introductie af te wachten. Met de woorden: “Ik heb wel wat beters te doen”, verlaat ze de zaal. Waarbij geen van de organisators protesteert! ‘Het is tenslotte vrijwillig’.
Ook de rest staat nog niet te popelen.

Gelukkig willen de meesten, na mijn introductie, actief aan de slag en de paar twijfelaars zijn toch van zinnen om open te staan voor wat deze ochtend hen gaat brengen.

Dus starten we met de activiteit.
Tijdens de workshop valt steeds opnieuw op dat de deelnemers het woord “samen” maar moeilijk vinden.
Ook het feit dat ze zichzelf aangemeld hebben als vrijwilliger, geeft hen niet het idee dat ze daarom ook positief in deze kennismaking kunnen staan.

Ik kom verschillende vormen van aversie tegen.
De een zegt bij een opdracht: “Daar heb ik nu geen zin in.”
De volgende gaat haar eigen gang, hoewel de groep afgesproken heeft om het anders te doen.
Een derde deelnemer zegt na iets meer dan de helft van de tijd: “Ik vind dat ik nu wel genoeg gedaan heb.”
Kortom….. het is een hele intensieve morgen. Ik heb bijna medelijden (bijna!) met de organisatoren die hun uiterste best doen om de groep naar mij toe zo positief mogelijk neer te zetten. Ze doen dit vooral door de acties te verdedigen.

Aan het eind wordt de boom in elkaar gezet en wordt de totale activiteit overzien.
Dan gebeurt er nog het volgende: De mensen weten dat de laatste actie van een onderdeel is, het drogen van de verf. Bij het in elkaar zetten van de boom helpt een van de organisatoren mee. (de rest kijkt weer toe). Als de man dan een onderdeel vastpakt dat DSC03905nog nat is, en daarmee een lelijke vlek maakt, krijgt hij van enkelen uit de groep de schuld van dit ‘verprutsen’ van het resultaat. Terwijl degene die geschilderd heeft, dus niet voldaan heeft aan de laatste opdracht, nl. het drogen!

Nu is voor mij de maat vol. Ik roep de groep bij elkaar en spreek ze aan.
Wat is mij opgevallen:

  • Sommige personen tonen commitment, maar anderen duidelijk niet! Waarom hebben zij zich dan als vrijwilliger opgegeven? Wat hadden ze verwacht van deze denktank?
  • Hadden ze verwacht dat de organisatoren ook de kartrekkers zouden zijn en men zelf passief zou kunnen deelnemen?
  • Hebben ze de moeite genomen om tijdens deze ochtend elkaar te leren kennen, elkaars competenties af te tasten, elkaar te vertrouwen?
  • En heel belangrijk: hebben ze überhaupt deze morgen enig respect getoond voor de andere aanwezigen?

checkmarkHet laatste uur wordt er ineens pittig gediscussieerd.
De organisatoren laten veel te veel over zich heen lopen en gaan veel te zachtaardig om met negativiteit. Ze durven niet te confronteren.
Blijkt dat ze na de eerste wegloper bang waren dat er meer mensen zouden volgen.
Maar hadden ze bij de eerste persoon meteen opgetreden, dan was hun positie veel sterker geweest. Dan hadden ze respect verdiend.
De deelnemers blijven veel te veel zitten in hun negativiteit. Sommigen komen binnen en staan niet open voor wat er gaat gebeuren. Geeft een het commentaar: “Ik zag eerst de zin niet in van deze morgen en daarna vond ik het raar om het ineens wel leuk te gaan vinden.”. Hoezo een starre houding?

Na afloop kijkt iedereen toch positief terug op deze ochtend. Ze hebben inzicht gekregen en kunnen een gemotiveerde beslissing nemen.
Degenen die zich de denktank anders hadden voorgesteld, trekken zich terug.
Met de mensen die wel gecommitteerd zijn is een vervolgtraject afgesproken.

Want de taken van de Rijksoverheid zullen toch overgedragen worden aan de gemeentes en deze situatie heeft nog steeds alle aandacht nodig.

Leidt een re-organisatie tot een zooitje ongeregeld?

motivatie is vaak ver te zoeken.De motivatie in een team kan om verschillende redenen verdwenen zijn. Dat kan zijn doordat de samenstelling van een team verandert. Dat kan ook gebeuren wanneer de werkprocessen veranderen. Tegenwoordig komt dit vaak voor ten gevolge van een reorganisatie of verandering van strategie.

—–

Ik werd laatst gevraagd een team te coachen dat samengesteld was uit leden van diverse afdelingen die, na een pijnlijke ontslagronde binnen het bedrijf, aan elkaar waren ‘overgeleverd’, zoals ze het zelf noemden.

Het nieuwe team bestond uit 11 personen die voorheen bijna allemaal een zelfstandige en/of leidinggevende functie hadden gehad binnen het bedrijf. Door de re-organisatie waren verschillende afdelingen geëlimineerd en vormden deze personen het nieuwe ‘kern’team van het bedrijf.

coachen, coachingMaar door al deze wijzigingen, het verlies van collega’s, het veranderen van functie en van verantwoordelijkheid, bestond er een totaal gebrek aan motivatie. Van een ‘team’ was geen sprake.

De belangrijkste speerpunten:
Hoe halen we de motivatie weer terug? Hoe krijgen we het team weer enthousiast?
Is het beter om ieder teamlid individueel te benaderen, of gaan we met het hele team aan de slag?

Daar ik uit het strategiegesprek begreep dat het geen onderlinge conflicten waren die de oorzaak waren van dit disfunctioneren van het team, heb ik gekozen om het team als groep te coachen. Dit is vaak doeltreffender omdat zo de eerste fase van verbinding ontstaat.

  1. Allereerst heb ik de verlangens die leven in het team geinventariseerd.
    De teamleden hebben de mogelijkheid gekregen om deze verlangens uit te spreken.
    Ze hebben naar elkaar geluisterd en we hebben besproken dat ze elkaars verlangens serieus nemen.
    Daarna kwam de vraag:
    Hoe kunnen de leden zelf al aan deze verlangens tegemoet komen?
    Iedereen is hierbij individueel gehoord. We hebben bewust niet naar één oplossing voor alle verlangens gezocht, want dan worden er weer concessies gedaan. Ieder individu is met zijn eigen verlangens serieus genomen. Hierdoor ontstaat er al pratend een gevoel van vertrouwen.
  2. Verder hebben we ook de drempels in het team geinventariseerd.
    Het is soms moeilijk om de drempels onder woorden te brengen. Vooral als het lijkt alsof je jezelf ‘te goed’ vindt voor je nieuwe functie. Elk individu heeft de ruimte gekregen om in zijn of haar eigen woorden de weerstand te benoemen.
    Elke situatie is uniek. Ieder individu is uniek. Een prachtig hulpmiddel hierbij bleek de groepsdynamiek. Samen probeerden de andere teamleden de drempel te verlagen of deze weg te nemen. Maar vooral is ervoor gezorgd dat een obstakel niet gebagatelliseerd werd. Een veilige omgeving is hierbij een eerste vereiste!

Omdat veel teamleden al jaren verbonden zijn aan het bedrijf, ieder met eigen (repeterende) verantwoordelijkheden is er in de afgelopen jaren weinig terecht gekomen van nieuwe uitdagingen. Nu, in de nieuwe situatie, krijgen de leden weer ruimte voor zelfontplooiing. De nieuwe omgeving is hierbij medebepalend.

glazen bolVragen die nu gesteld werden:
– Hoe ziet het team als geheel haar toekomst?
– Hoe ziet een individueel teamlid zijn of haar toekomst?
– Zijn deze verwachtingen reëel?
– Welke capaciteiten van de teamleden kunnen ingezet worden om deze verwachtingen waar te maken?
– Waardoor maken we het werk weer een uitdaging?

4. Op dit punt is het belangrijk om de talenten te ontdekken en in te zetten. Mensen kunnen Talent moet gevoed wordenvaak meer dan hun cv weergeeft. Het resultaat van deze inventarisatie van competenties was heel snel zichtbaar. Het team toonde betrokkenheid, creativiteit, motivatie en verhoogde inzet. Kortom een win-win situatie.

———-

Wanneer een groep mensen een team moeten vormen, wordt verwacht dat zij samen de doelen van het bedrijf nastreven, ieder met eigen verantwoordelijkheden en taken.
Maar ieder teamlid heeft eigen drijfveren en kwaliteiten, evenals voorkeuren en belangen.

Het is dus een serieuze taak om een team effectief en efficiënt samen te stellen, de taken te verdelen en het te begeleiden, zodat het in zijn kracht staat. Rekening houdend met competenties en drijfveren van het individu. Het is belangrijk om verlangens serieus te nemen en te kijken hoe je die tegemoet kunt komen.

Wat mij eerst een grote uitdaging leek, was uiteindelijk een geweldige beleving. Dezegood team teamleden waren eigenlijk allemaal heel betrokken bij het bedrijf. Maar doordat hun plaats in het team nog niet duidelijk was werd hun reactie weerbarstig, bijna obstinaat. Na dit overleg met elkaar hebben ze allemaal het gevoel een belangrijke plaats in te nemen in het nieuwe team vanwege hun talenten en kennis. Ze voelen zich gewaardeerd.

Het was een zeer intensieve maar uiterst succesvolle coaching!